Autor: Marelys Garcia

Qué es el quiet quitting y qué implica

En enero de 2023 el hashtag #QuietQuitting acumula 400 millones de visitas en TikTok. Este movimiento, cuya traducción en español es renuncia silenciosa, también ha generado mucho ruido en otras redes sociales. Recientemente, la pandemia por Covid-19 llevó a EEUU, pero también a otros países como España, a la llamada “gran renuncia” o “gran dimisión”. ¿Qué hay detrás de todo este movimiento? ¿Cómo afecta a las empresas y sus departamentos de RRHH?  

¿Qué es el quiet quitting?

Existen en el idioma español varios verbos que cambian de significado al añadirles un pronombre y una preposición. Es el caso del verbo “limitar”. Su sentido de poner límites pasa a significar “hacer justo lo necesario o menos de lo que se espera” con la estructura “limitarse a”. En la frase: “en toda la mañana se limitó a contestar emails”, captamos perfectamente que esta persona no hizo parte del trabajo que se le tenía asignado.

Cuando nos preguntamos qué significa la renuncia silenciosa, la respuesta está en este verbo. Toda una paradoja lingüística, pues quien se limita a hacer nada más que lo necesario, está realmente poniendo límites. En definitiva, quien se inspira en este nuevo modo de entender el trabajo, realiza los mínimos requerimientos que este precisa. ¿Qué consecuencias tiene el quit quitting para empleados y las empresas?

¿Es malo el quiet quitting?

En pocos meses ya existe un enorme debate en torno a la renuncia silenciosa. Mientras para algunos este término implica falta de entusiasmo y esfuerzo, para otros es, simplemente, una manera de cumplir sin dejar atrás la propia vida personal.

En la prestigiosa publicación Harvard Business Review, los autores Anthony C. Klotz y Mark C. Bolino explican que quienes se adhieren a esta filosofía cumplen sus responsabilidades. La diferencia está en que se niegan a realizar comportamientos que comúnmente forman parte de la cultura organizacional. Quedarse más tiempo en la oficina de lo necesario, llegar temprano, ser proactivos en propuestas, no asumir tareas extras o no asistir a eventos voluntarios son algunos ejemplos.

El fenómeno ha surgido con fuerza entre jóvenes de la generación Z, coincidiendo con el agotamiento generado por la pandemia de covid-19 y el teletrabajo sin horarios. Sin embargo, su popularización también se debe a quienes llevan años aportando esfuerzos sin obtener ningún tipo de compensación. Situaciones de estrés, sobrecarga de trabajo y actitudes como el quiet firing (despidos silenciosos), producen burnt out o síndrome del trabajador quemado. En este escenario, la renuncia silenciosa se focaliza en no aceptar aquello para lo que no se ha sido contratado.

De todos modos, la irrupción nada silenciosa del quiet quitting no es la única vía de calibrar el descontento laboral. Una encuesta realizada en 22 países por Ernst & Young bajo el nombre de Trabajo Reimaginado 2022, resulta reveladora. El 47% de los empleados no tiene inconveniente en renunciar y cambiar de puesto de trabajo. Esto a cambio de mejores condiciones salariales y profesionales, y una mayor flexibilidad para la conciliación entre vida laboral y personal .

Cómo frenar el quiet quitting

La renuncia silenciosa no es en sí una manifestación negativa. Sí lo es no llevar a cabo un análisis de las actitudes que la generan ni de su impacto. Por otra parte, esta estrategia del trabajador conlleva unos límites difusos. Es muy fácil traspasarlos para caer fácilmente en la autojustificación y desmotivación, algo que conduce a un mal clima laboral generalizado. Por tanto, un buen liderazgo sabe evitar estas situaciones límite y desplegar estrategias en favor del engagement con acciones como:

• Establecimiento sistemático de charlas con los empleados. No deben ser para conocer la marcha de los proyectos. Por el contrario, se han de delimitar, como espacio seguro en el que dar rienda a sus inquietudes. En estas reuniones es necesario evaluar y valorar la naturaleza de las cargas de trabajo para trabajador y si estas interfieren en su salud y tiempo libre.
• Gestión de las horas de trabajo. Los responsables de los equipos tienen que monitorizar las horas extras. De esta forma, se conocerá su idoneidad o exceso.
• Flexibilidad laboral. Favorecer el trabajo híbrido en la medida de lo posible. Esto es posible a través de herramientas innovadoras, trabajo en remoto, asincrónico, etc.
• Trabajo por objetivos. Siempre que este sea asumible, este formato permite la autoorganización.
• Instaurar una cultura organizacional saludable. Inapelablemente, a mayor bienestar, más compromiso y disposición.

¿Será el quiet quitting solo una moda? Realmente, da igual. Son las empresas quienes deben tomar medidas tanto para avivar la motivación como para retener el talento. Prácticas organizacionales que vayan en contra de estos valores pueden ser muy perjudiciales en términos productivos a medio y largo plazo.

La diversidad en la empresa es el reconocimiento de la diferencia en todas sus manifestaciones. Como organización social, la empresa debe reflejar en su plantilla su misma riqueza. Sin embargo, la diversidad va más allá de la aplicación de parámetros igualitarios en los procesos de selección al agregársele un valor: el talento. Descubre en el siguiente artículo cómo la diversidad del talento tiene un impacto positivo tantoen el procesoproductivo como en sus resultados.  

Qué es la diversidad del talento en la empresa

La cultura empresarial actual no duda en reconocer la importancia que representa cada individuo en el seno de las organizaciones. Esto supone valorar distintos aspectos que las personas aportan al grupo. Por ello, podríamos titular este artículo con exclamaciones en loa de la diversidad. Pero al quedarnos en esta animosidad estaríamos corriendo el riesgo de ser demasiado simplistas.  

La diversidad en la empresa arroja tantos matices apasionantes como su concepto parece revelar. Acapara cuestiones de género y transgénero, etnia, ideología, orientación sexual, religión, movilidad funcional, origen urbano o rural… La inclusión de toda esta heterogeneidad es indiscutible en una realidad global e interconectada como la nuestra y debe abordarse desde la comprensión del valor de la diferencia. Las empresas que reconocen esta política de la diversidad cuentan con un personal más motivado y resuelven mejor sus conflictos. Todo esto influye de manera positiva en una mayor eficacia y libertad para la creación. En otras palabras, los resultados están directamente relacionados con la diversidad del talento en la empresa. ¿Pero, cómo funciona la diversidad en el éxito empresarial?

Por qué es importante la diversidad en las empresas

Scott Page, profesor de la Universidad de Michigan ha redefinido la forma en la que desde nuestra subjetividad podemos aportar talento al grupo. En su libro The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies, el autor explica detalladamente qué es el pensamiento grupal y cómo su sabiduría trasciende el individual. Como hipótesis de trabajo parte de algunas preguntas: ¿por qué los grupos encuentran mejores soluciones que individuos brillantes trabajando en solitario?  ¿Y por qué las mejores decisiones son aquellas que se basan en las mismas cualidades que nos hacen únicos frente al resto? Las respuestas se encuentran en la diversidad, en cómo nos vemos interiormente y en cuáles son nuestras habilidades.

Además de investigar cómo la innovación depende en menor medida de pensadores en solitario, Page va más allá. Durante esta tesis contra la homogeneidad, el investigador demuestra cómo los grupos diversos superan a los grupos de expertos en una misma materia. Para ello, aplica de forma práctica la lógica de la diversidad a una serie de problemas y ofrece ejemplos sorprendentes. Por último, en este manual clásico sobre la diversidad se detalla cómo aprovechar este potencial y reconocer nuestras diferencias como una aportación positiva para la colectividad.

Ventajas de la diversidad del talento

Estos son algunos beneficios de la diversidad del talento para las empresas y los trabajadores. Todas estas ventajas solo se darán al garantizar por igual las oportunidades de crecimiento.

• Creatividad, debida a una mayor variedad de perspectivas.
• Innovación, relacionada con la creatividad. La combinación de múltiples criterios tiene como resultado distintas vías de afrontar los desafíos, lo cual abre las puertas a decisiones pioneras.  
• Mejora en la toma de decisiones. Apostar porla diversidad en los equipos reduce los conflictos y permite aumentar la sensación de autoeficacia.
• Productividad. El desempeño recíproco es un motor a la hora de superar los obstáculos siempre en pro del grupo.
• Continuidad. El respeto a la diversidad es percibido como un ambiente de trabajo saludable. Esto se traduce en un descenso del absentismo laboral, una menor rotación laboral y una mayor motivación por la formación.  
• Cultura empresarial. La inclusividad pasa a definir la personalidad de la organización.  

La diversidad del talento, por tanto, es un valor clave para el desarrollo y crecimiento empresarial, además de una contribución imprescindible para la construcción de una sociedad más justa.  

¿Es lo mismo la empatía que la compasión?

La psicología empresarial explica qué es la empatía y cómo debe incluirse en el liderazgo consciente. De manera menos frecuente se completa su significado con la proactividad, ya que la empatía funciona en tándem con la compasión. De hecho, ambos términos se usan en ocasiones como sinónimos, aunque implican momentos y acciones diferentes. En otras ocasiones, la conducta compasiva se confunde con la misericordia o la piedad. Sin embargo, la compasión tiene un sentido propio sin connotaciones negativas. ¿Qué diferencias hay entre empatía y compasión? ¿Es una mejor que otra? ¿Cuándo debemos emplearlas? Distinguir estos conceptos y aplicarlos en su conjunto revolucionará tu ámbito laboral y personal.

¿Qué es tener compasión?

La compasión va más allá de la mera identificación del sufrimiento de los demás. Esta primera fase de ponerse en el lugar del otro se denomina empatía. Esta se da en una suerte de awareness o “darse cuenta” en el que se dan 2 procesos psicológicos: uno de componente emocional (sentir lo que otros sienten) y otro cognitivo (comprensión de lo que sienten). Entonces, ¿qué diferencia hay entre empatía y compasión?

El descubrimiento de las neuronas espejo por Giacomo Rizzolatti en los años 90 sirvió para explicar una de las bases biológicas de la empatía y la compasión. Estas células nerviosas se activan en el cerebro tanto cuando hacemos o sentimos como cuando vivimos estas experiencias en quienes nos rodean. Ahora bien, ¿qué ocurre con el componente conductual?

Efectivamente, tras evaluar y sentir la experiencia ajena podemos quedarnos en ese punto o podemos ir más allá y llevar a cabo acciones para aliviar el sufrimiento del otro.  Aquí es donde entra en juego lacompasión y su diferencia con la empatía. Con la compasión nos hacemos cargo de una necesidad, la de generar beneficios con actos propios. Se trata, en definitiva, de dejar de sentir altruísticamente para adoptar la empatía en el proceso de toma de decisiones.     

Diversas investigaciones han demostrado los cambios cerebrales que se dan a través de la compasión. En su libro La neurociencia de la compasión, el profesor de la Universidad de Wisconsin-Madison, Richard Davidson, explica que experimentarla reduce la actividad de la parte del cerebro asociada a estados de ánimo negativos, la corteza prefrontal derecha. Por el contrario, se establece una mayor conexión neuronal entre pensamientos y sentimientos.

Líder empático, líder compasivo

En 2016, John Stumpf, director ejecutivo de uno de los 4 grandes bancos de Estados Unidos, compareció ante el Congreso. Stumpf había creado 2 millones de cuentas falsas para obtener un mayor rendimiento de las acciones. Tras descubrirse el delito, despidió a 5.300 empleados para redirigir la culpa y amortizar las multas. Ver la comparecencia de Stumpf da una idea de cómo el poder puede influir negativamente en la empatía y la compasión. Hizo perder el trabajo a miles de personas, pero, lejos de sentir sinceramente el daño provocado, se mostraba más bien sorprendido por la situación.  

Realmente no es que el poder disminuya la capacidad empática. Lo que ocurre es que la presión, la inmersión en el diseño de estrategias y las decisiones empresariales en ocasiones pueden llevarnos a transformar nuestro cerebro hacia una menor empatía. La buena noticia es que la empatía y la compasión se pueden aprender, practicar y potenciar. ¿Cómo establecer diferencias entre empatía y compasión y actuar en consonancia?:

1. Focalizar la atención hacia los sentimientos de los demás.
2. Entender el sufrimiento. No hace falta compartirlo, solo comprenderlo.
3. Llevar a cabo conductas que disminuyan el sufrimiento del otro. Esta es la parte transformadora, la que produce cambios positivos en el líder y el grupo. En definitiva, ser compasivo o compasiva.

Cómo es el liderazgo compasivo

Un proverbio chino dice que no hay forma de compasión, sino que la compasión es el camino. Además de obtener resultados cuantificables, el liderazgo debe incluir estrategias empáticas y compasivas, que no es contrario a un liderazgo que pone límites claros cuando son necesarios. La clave está en intentar trasladar la compasión a todas las interacciones. Estas son algunas ideas:

• Tomar un tiempo al día para reflexionar sobre aquellas acciones que hayan involucrado a otros.
• Reconocer los errores y transmitirlo.
• Preguntarse cómo podemos generar beneficios en los demás.
• Establecer canales de información e interesarse sobre cuestiones personales y laborales que afectan a los miembros del grupo. 
• Descentralizar el ego, reconociendo que las personas que nos hacen sufrir son también sufridoras.

Para liderar equipos humanos, debemos conectar con nuestra humanidad. Practicar la empatía y la compasión son muy buenas estrategias que nos acercarán a esa meta y, por consiguiente, a las personas en nuestro entorno.

En general, las personas albergamos una idea propia de qué es el liderazgo. La escucha activa, el entusiasmo y la inteligencia emocional son características de un líder que suelen mencionarse. No obstante, en la actualidad el liderazgo se concibe como un proceso dinámico, no como un conjunto de propiedades estáticas de la personalidad del líder. Por otra parte, teorías basadas en el líder carismático y transformacional han dado paso a otras más integradoras que surgen de la Psicología Organizacional Positiva. En definitiva, conocer qué es el liderazgo en la empresa resulta imprescindible como vía para potenciar las fortalezas de los empleados y empleadas.   

Qué es el liderazgo en la empresa: teorías actuales

Diversas teorías conforman tipos de liderazgo distintos. Todas responden a contextos socioeconómicos e históricos particulares:  

• Teorías tradicionales. Hasta los años 70 trataron, entre algunos aspectos, de la autoridad, los enfoques situacionales, la conducta y rasgos del líder.
• Teorías modernas. Se centraron hasta mediados de los 80 en el liderazgo transformacional y el liderazgo carismático.
• Teorías actuales. En ellas se incluye el liderazgo auténtico, con el líder consciente como una de sus principales dimensiones.

Existen claras diferencias entre el líder autoritario o el líder carismático y la actual concepción del llamado líder auténtico. Sin embargo, tales discrepancias no se basan en un listado  de rasgos y conductas. El liderazgo en la empresa se trata, pues, de un proceso dinámico que influye en todos los actores del grupo, animándolos a contribuir de forma voluntaria en la consecución de los objetivos empresariales. En otras palabras, con este tipo de liderazgo los trabajadores internalizan los objetivos como válidos, apropiados y correctos, sin ser impuestos.

Cómo debe ser el liderazgo en una empresa

Las características del líder auténtico se basan principalmente en 3 dimensiones:

Conciencia de sí: se vincula con el autoconocimiento, el reconocimiento tanto de las fortalezas como de las áreas de mejora. De la misma manera, supone ser consciente de cómo los propios actos influyen en sus colaboradores y la empresa.

Procesamiento equilibrado de la información: se refiere a un análisis de la situación adecuado y a una toma de decisiones sin sesgos para evitar la  autoprotección y el autoensalzamiento.   

Perspectiva ética interna: las acciones deben dirigirse en pro del bien común, aunque estas entren en conflicto con intereses personales. Asimismo, esta visión contribuye a la sostenibilidad de la empresa y la transparencia en las comunicaciones.

La importancia del liderazgo en la empresa

Diferentes ámbitos como el deporte, el activismo o la política intentan responder a la cuestión de qué es el liderazgo. Sin duda, el liderazgo en la empresa auténtico propicia un mejor rendimiento y productividad. Un ambiente de trabajo idóneo conlleva que los empleados y empleadas estén más satisfechos y motivados. Por todo ello, disminuyen el absentismo laboral y los conflictos entre los miembros de la empresa.

En los últimos años son bastantes los trabajos que han tratado de estudiar los efectos del liderazgo en las empresas. Tales efectos pueden clasificarse en torno a 3 tipos de variables: afectos, actitudes y conductas de los empleados, capacidades de los seguidores y resultados.

1. Afectos, actitudes y conductas de los empleados. Se ha demostrado la correlación entre liderazgo auténtico y una mayor confianza en el líder y la empresa. En este sentido, los líderes auténticos producen actitudes de mayor compromiso y, por ende, conductas proactivas y cohesión del grupo. Igualmente, las emociones positivas como el empowerment y la satisfacción laboral están asociadas con los líderes auténticos.
2. Capacidades de los seguidores del líder auténtico. Las investigaciones muestran que el liderazgo en la empresa se relaciona positivamente con mayores niveles de autoeficacia, optimismo y resiliencia de los trabajadores. Por el contrario, se ha relacionado negativamente con el burnout.
3. Resultados del liderazgo auténtico. Existe una relación positiva respecto al rendimiento individual y potencial de los equipos, al desempeño evaluado por los líderes, al crecimiento en las ventas y a la innovación.

El liderazgo es fluido. Ese proceso dinámico, que cambia con los tiempos, adaptándose a ellos como lo hacen las empresas, y que seguirá evolucionando según las demandas del entorno, que nunca fueron tan exigentes como lo son hoy.

Hace poco más de un mes, el Real Madrid Club de Fútbol (RMCF) levantaba la decimocuarta copa de Europa.  Un título precedido por una de las gestas más emocionantes e impredecibles de la historia de la competición.

Si como yo, eres aficionado del Real Madrid y has visto los partidos que llevaron a la consecución de la copa en octavos, cuartos y semifinal, seguramente piensas que lo que ha ocurrido solo está al alcance de un equipo, del más grande, de nuestro querido Real Madrid. Aunque me gustaría darte la razón, en mi opinión, las causas principales por las que el Real Madrid ha salido victorioso en esos partidos podrían estar al alcance de muchos, e incluso de todos. Solo hace falta potenciar la mentalidad haciendo tres cosas: trabajar, imaginar y creer. En este blog, veremos cómo la mentalidad puede influir en las posibilidades de éxito y cómo podemos usar el cerebro, la mente, los recuerdos y las experiencias para lograrlo. Utilizaremos el caso de la decimocuarta Copa de Europa del Madrid, como ejemplo para entender las posibles aplicaciones a equipos de trabajo. ¡Veamos!

De estas tres eliminatorias con sus remontadas se ha hablado, escrito y contado en imágenes desde todos los puntos de vista. Como madridista he consumido todo ávidamente, reviviendo esos momentos maravillosos y disfrutando de una de las alegrías más grandes que me he llevado como aficionada de este maravilloso deporte. Como entusiasta del aprendizaje, de la neurociencia y del comportamiento humano, he intentado rescatar de esta gesta algunos conceptos que, considero, podrían ser aplicados a cualquier equipo de trabajo de cualquier institución, y que se derivan de intentar dar respuesta a una pregunta: ¿Cuál ha sido el factor determinante en estas victorias? 

Ningún analista ha conseguido encontrar una explicación futbolística o incluso aportar argumentos desde la lógica para contestar esa pregunta. Las respuestas han variado entre la casta, el peso de la historia, la experiencia, el escudo, la suerte, el empuje de la afición o el famoso ADN del Real Madrid. Pienso que todos esos factores han contribuido sin duda en mayor o menor medida, pero, sobre todo, considero que el factor diferencial ha sido ser poseedor de lo que denomino una mentalidad de crecimiento colectiva.

Una mentalidad de crecimiento colectiva impulsada por esa unión de la mente, el cerebro, la memoria y la experiencia de un grupo que sólo podría imaginar un solo futuro probable – el triunfo. Un grupo humano donde su voz interior apuntaba a una sola e irremplazable imagen, la del capitán Marcelo levantando la copa en Paris. Esa fe inquebrantable en sus posibilidades, individuales y grupales, sin importar que, por la mayoría del tiempo durante los partidos, fueran los únicos en creerlo. Entonces, ¿cómo utilizar este ejemplo para aplicar y trasladar estos aprendizajes a las empresas y aumentar las posibilidades de éxito de sus equipos?

Empecemos por el primer factor – la fusión mente y cerebro. Gracias a la neurociencia, cada vez conocemos más del funcionamiento del cerebro y descubrimos nuevas partes de este a las que se le atribuyen resultados y comportamientos directamente vinculados a su activación. Este es el caso del Sistema Activador Reticular Ascendente, o “SARA” como algunos neurocientíficos lo llaman. Este sistema, que se encuentra en el tallo encefálico, es el responsable, entre otras cosas, de seleccionar todos los pensamientos que pasan por nuestra mente y quedarse con los realmente importantes. Dicho de otra manera, SARA escucha y procesa nuestra voz interior para mostrarnos lo que realmente queremos. Ese es el primer paso para llegar a nuestro objetivo – verbalizar lo que deseamos y vernos en él. En palabras de la Dra. Marian Rojas, psiquiatra especialista en neurociencia, SARA nos acerca a nuestras ilusiones; de forma que lo que uno desea de verdad, la mente nos lo acaba mostrando.

Para el Real Madrid, la ilusión y lo que estaba en la mente de todos, jugadores y afición, era ganar cada partido. Ese era el camino para llegar al éxito final, centrarse solo en el momento presente, estar totalmente convencidos de sus posibilidades e imaginar el camino que los llevaría a la victoria.  ¿Has escuchado cómo jugadores que consiguen ese gol en el último minuto suelen referirse a ello como, haberlo visto antes en su mente?  La afición y su fe en el equipo, serviría de amplificador de esa ilusión y de esa fe, multiplicándola exponencialmente. Esos son los ingredientes imprescindibles, saber qué quieres, cuál es tu propósito, imaginarlo y convencerte de que, con el esfuerzo y preparación correspondiente, está en tus manos conseguirlo.

En el contexto empresarial de equipos de trabajo, esto sería equivalente a tener un objetivo colectivo viable a corto plazo, coherente con los objetivos individuales de los miembros del equipo y trabajar todos en función de ese objetivo. El grupo tiene que imaginar el objetivo, quererlo y visualizar que entre todos se consigue, convencidos de que es absolutamente posible. Es coherencia entre plantear una meta, trabajar en función de ella, no dejar confundir la mente por recaídas puntuales y creer todo el tiempo que conseguir la meta es posible. La mente tiene que acompañar lo que se dice y se hace. No solo vale con actuar, además hay que estar convencido de que el objetivo es posible. Por otro lado, el líder tiene que amplificar esa ilusión, aportando fe inquebrantable en el equipo, como lo haría un aficionado que apoya incondicionalmente y sobre todo, cree.

Como segundo factor, está la memoria y su impacto en proyectar los futuros probables. En beneficio del Real Madrid y los madridistas, la memoria retroactiva, aquella que viene del pasado, estaba de nuestro lado. Con respecto a la Copa de Europa, nuestra memoria está llena de imágenes triunfales. Ser el equipo que más veces y con diferencia ha ganado esta competición, lo convierte en el que más memorias y experiencias positivas tiene almacenadas en relación con la misma. Es decir, nuestra memoria se convertía en nuestra gran baza para darnos ese plus que muchas veces marca la diferencia entre ganar y perder. En este contexto y como consecuencia de nuestras experiencias, la memoria prospectiva, aquella que recrea escenarios futuros, solo podía imaginar y por consiguiente evocar una cosa: ganar. Esta memoria, no sólo nos hace proyectar futuros probables, también planear y ejecutar las acciones que nos acercan a ese futuro que imaginamos. De esta forma, nos ayuda a elegir, de todos los caminos posibles, aquel que nos acerca a nuestro objetivo. Un partido de fútbol es la vida en 90 minutos y en el fútbol, como en la vida, siempre estamos eligiendo entre muchos caminos.  

En el caso del Real Madrid, ¿a dónde si no al éxito nos podría conducir esa enorme memoria colectiva llena de recuerdos e imágenes triunfales? En el contexto empresarial por otro lado, para poder promover una mentalidad de crecimiento y no quedarnos en modo protección, hay que tomar riesgos, y prepararse para afrontarlos, teniendo la creencia firme que podemos salir triunfadores.  El truco está en ayudarnos con el recurso de nuestra memoria y experiencias de éxito para proyectar lo que queremos que sea el futuro. Podemos empezar por evocar y visualizar escenarios de éxito para nuestros equipos. Individualmente, combatir cualquier atisbo de indefensión aprendida y hacer de nuestra memoria prospectiva una herramienta para encontrar el camino probable hacia conseguir los resultados, recurriendo a los momentos y escenarios positivos en nuestra pasado y trabajar en la convicción de que somos capaces de replicar esos éxitos en el futuro. Crear una memoria colectiva que proyecte éxitos y caminos para lograrlo. Trabajar y prepararnos y, sobre todo, creer y alimentar así una mentalidad de crecimiento colectiva.

Entonces, ¿es la mentalidad la responsable de conseguir resultados que parecían imposibles? ¿es posible que la experiencia, la memoria y el cerebro posibiliten el éxito? ¿El tener experiencias positivas asociadas con un hecho, hace que los futuros posibles que nos imaginamos tengan más posibilidades? ¿Es posible que esto sea más influyente en los resultados que la propia capacidad? En mi opinión, la respuesta a todas estas preguntas es “sí”. Se dice que una mentalidad de crecimiento se posee, pero también se potencia. Creer que podemos crear habilidades nuevas y mejorar, es equivalente a pensar que nuestra mentalidad se puede potenciar y puede crecer. La neurociencia nos dice que la inteligencia colectiva es más grande que la suma de las inteligencias individuales de un equipo. Por consiguiente, la mentalidad de crecimiento colectiva también lo es. Ahí, para mí, está la diferencia. Ese es el factor diferencial.  Si tenemos claro nuestros objetivos, nos preparamos, nos esforzamos y trabajamos en función de ellos como equipo, tenemos un líder que amplifica nuestra ilusión, estamos todos convencidos y creemos en nuestras posibilidades; entonces estaremos aumentando nuestras posibilidades de éxito. Es así como se pueden vencer las probabilidades, desafiar la lógica e incluso aplastar los datos.

Big Data le daba al Real Madrid 1% de probabilidades de llegar a la final, en esos últimos minutos del segundo partido contra el City y, sin embargo, contra toda esa lógica se alzó la memoria colectiva, el futuro imaginado y la voz interior de un equipo y afición unidos en un mismo propósito e ilusión: ganar.  ¡Los milagros pueden ser provocados!

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Se habla mucho de liderazgo en estos tiempos que corren. Seguramente porque en tiempos difíciles es donde se echa en falta la figura del líder. Necesitamos líderes que nos conduzcan y nos enseñen el camino. Que nos ayuden a sentir que no estamos solos y que somos parte de algo. Que nos den ese sentido de pertenencia. Ese sentido y misión dentro del equipo.  Definitivamente corren tiempos difíciles en el mundo actual.  Todavía estamos intentando procesar el posible final de una pandemia que nos ha sacudido por mas de dos años y nos vemos obligados a presenciar la eclosión de una guerra que tiene al mundo en total consternación. Vivimos tiempos donde el cambio ya no solo es una constante, si no que se manifiesta simultáneamente en casi todas las dimensiones de la vida. Y hablar de liderazgo surge como una consecuencia inevitable. Reflexionar sobre qué tipo de líder es el que necesitamos para transitar con éxito estos tiempos de incertidumbre.  

Algo en lo que todos podemos estar de acuerdo es que un líder no es un cargo, un título o un puesto dentro de una empresa. Un líder es el resultado de una serie de comportamientos que definen a una persona como tal. El liderazgo es un concepto, una gama de valores, es una forma de actuar. No me gusta referirme al liderazgo en términos de “estilos” porque la esencia del comportamiento y el ser de un líder engloba los mismos valores y consigue los mismos resultados. Dicho esto, los estilos están presente en todo lo que hacemos como personas y el ejercicio del liderazgo no es una excepción. Nuestras diferencias como seres humanos y quienes somos tiene mucho que ver con qué líderes somos ante los demás y sobre todo, ante nosotros mismos. Por tanto, los recursos que utilicemos para ejercer el liderazgo nos definirán como líderes y determinarán nuestro estilo.  

A lo largo de nuestra vida, probablemente, nos hemos encontrado con infinidad de personas en cargos de responsabilidad en los que no reconoceríamos comportamientos de líder.  Un líder logra un impacto positivo en los demás. Un líder inspira y se hace notar. Un líder influye. A un líder le respetamos y le seguimos.  No me gustan las etiquetas, por regla general. Mas que de estilos de liderazgo, me gusta hablar de una tipología de líder que parte de la coherencia del ser. Me refiero al liderazgo consciente.  

¿Que es el liderazgo consciente? 

La toma de decisiones es inherente a un líder. En todos los niveles en que ejerce el liderazgo, el propio, el del núcleo familiar, grupo de amigos o equipo de empresas, es el líder, en última instancia, el responsable de tomar decisiones. Éstas tendrán un impacto en la unidad que se lidere y representan un gran compromiso. Asimismo, este compromiso lleva implícito la necesidad de tomar en cuenta al grupo a la hora de tomar decisiones. Aún cuando la decisión es de uno sólo (el líder), el resultado afectará a más personas. ¿Como prepararnos para este compromiso y responsabilidad?  

La conciencia sobre uno mismo y cómo somos, es lo que nos permite tomar decisiones mas equilibradas. Aumentando nuestro nivel de conciencia nos convertimos en personas mas libres. Ser conscientes consiste en elegir que actitud tomar en cada momento, no dejándonos llevar por las emociones que pueden derivar de cada circunstancia. Ser conscientes significa tomar en cuenta las posibles consecuencias de nuestras acciones, voluntarias e involuntarias, antes de tomarlas. Reconocer nuestros aciertos y nuestros errores y aprender de ellos porque la conciencia es eso, no poder, ni querer cerrar los ojos ante lo que es evidente para nosotros mismos – el impacto que tenemos en nuestro entorno. La conciencia responsabiliza.  

Un líder consciente, es aquel que, además de tener un alto nivel de conocimiento de si mismo, siempre toma en cuenta al otro asertivamente a la hora de tomar decisiones. El líder consciente actúa de forma coherente en su entorno laboral porque sus acciones representan lo que piensa y siente. Este líder tiene claridad sobre sus fortalezas y sus debilidades y eso les permite mostrarse de forma auténtica. El líder consciente sabe de su influencia en los demás, del impacto de sus acciones y sus palabras y de la responsabilidad que tiene en la consecución, o no, de los resultados. ¡Sin conciencia no habría reparación, porque no seríamos capaces de reconocer nuestros errores o el impacto que los mismos puedan tener en los otros! No podemos corregir algo de lo que no somos conscientes porque no lo vemos… es decir, en nuestra interpretación de la realidad, ¡no existe!.

La toma de conciencia 

La primera vez que me di cuenta que tenía ante mí un líder consciente, no fue precisamente por sentirme valorada a la hora de tomar una decisión importante que me afectaba directamente, o por sentirme comprometida e involucrada en mi equipo de trabajo y mi función. Sucedió cuando pude reconocer en mi jefe su lucha interna al haber tomado una decisión que tenía un impacto negativo en mí y que en el momento que la tomó no fue consciente. Las emociones que sentía en ese momento dieron un giro de 180 grados. Pasé de la tristeza a la sorpresa, de la frustración a la comprensión, de la preocupación a la esperanza. Esperanza de que las cosas ya estaban cambiando para bien y ese cambio comenzaba con la conciencia que vi surgir en él y con las disculpas y explicaciones que vinieron después. Nuestra relación se fortaleció, mi admiración hacia él creció y tuvo en mí a una fiel colaboradora. 

El líder consciente reflexiona de sus errores y los asume como parte del proceso evolutivo y como una oportunidad para aprender. Ser consciente implica la certeza que la vida es un proceso de aprendizaje continuo y que la toma de conciencia es un proceso que repetimos continuamente, aprendiendo de nuestras acciones para conseguir modificarlas, mejorar y crecer.  El autoconocimiento es un proceso que no termina nunca.   

Y sin abusar de las etiquetas, mi reflexión es que un líder consciente no es un estilo de liderazgo, es una forma de vida. No se puede tener un alto nivel de conciencia de si mismo sin ejercer el liderazgo consciente. Es, precisamente esa conciencia, lo que no nos dejará actuar de ninguna otra manera. Por tanto, ¿cómo nos convertimos en líderes conscientes? ¡Convirtiéndonos en personas conscientes, trabajando en nuestro autoconocimiento y haciendo de ello nuestro “estilo” de vida! 

Marelys Garcia.
Learning Facilitator. Mindslines.